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我們經(jīng)常會在很多大企業(yè)看到相對寬松的員工持股政策。比如，微信團隊工作滿一年就能獲得股權(quán);華為員工早期1元即可認購股權(quán);金山軟件按股價的1.3折讓員工認購股份等。

比起常見的精選激勵對象，與公司業(yè)績強掛鉤、出資要求嚴格的股權(quán)激勵，更像是給員工的福利，而且更具沖擊力。

今天，博得世紀董事長、博得創(chuàng)富董事長周志軒老師，將結(jié)合博得世紀輔導(dǎo)的案例，以及永輝超市、西貝、華為等知名企業(yè)的員工激勵機制，重點講解福利與激勵的關(guān)系和作用。

福利和激勵的區(qū)別

日常生活中，很多企業(yè)以及員工都會將福利理解成較為寬泛的概念。無論是日常的物質(zhì)鼓勵，還是節(jié)假津貼，亦或是內(nèi)部股權(quán)激勵，都會被視作不同的福利。

但實際上，福利應(yīng)該是基于員工過去的成績，而激勵則是看重員工未來的價值。

通常情況下，福利與公司業(yè)績關(guān)聯(lián)較弱，一般員工滿足入職年限等標準，即可得到公司福利，福利更看重普惠，致力于營造溫馨、和諧、人性化的企業(yè)氛圍。

而激勵往往對公司業(yè)績、部門目標和個人績效有明確約定，針對關(guān)鍵部門及人員，且需通過自我提升和努力來爭取;倡導(dǎo)的是“共同發(fā)展、分享增量”，為的是引導(dǎo)個人與公司發(fā)展目標相一致。

以激勵為目的股權(quán)設(shè)計

業(yè)績提升是企業(yè)經(jīng)營永恒的目標，而實現(xiàn)這一目標很關(guān)鍵的一點在于人。所以很多公司會以提升員工積極性，或促進團隊的優(yōu)勝劣汰為目標，設(shè)計激勵性的股權(quán)制度。

周志軒老師列舉的西貝的賽場制、永輝超市的超級物種合伙人機制就是非常典型的例子。

西貝設(shè)計的賽場制就是為了鼓勵員工內(nèi)部競爭，采用給創(chuàng)業(yè)團隊發(fā)放“經(jīng)營牌照”的機制，將每年排名后30%的管理團隊打散后重新分配。目的是，促進新的管理團隊開疆擴土，或留在原地與原來的團隊競爭，以促進各門店不斷提升品質(zhì)和顧客體驗。

而永輝超市在2016年中全面試行門店合伙人制度，以“復(fù)盤+賽馬”為機制，在激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)新獲利的同時，也增加了淘汰，使得“超級物種”能夠自我迭代，便于其根據(jù)城市、商圈的不同屬性，進行不同的物種配比和團隊組合，實現(xiàn)良性循環(huán)。

針對老員工的福利股權(quán)設(shè)計

俗話說，家有一老，如有一寶。保證老員工，特別是擁有核心技術(shù)能力的老員工穩(wěn)定性，對公司后續(xù)發(fā)展具有重要意義。公司對他們進行激勵，既能保證生產(chǎn)和產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定，也會對后來者帶來更大的吸引力。在這種情況下，可以設(shè)計成福利。

博得此前輔導(dǎo)江西某生產(chǎn)型企業(yè)設(shè)計員工持股計劃時，基于當?shù)丶夹g(shù)師傅相對缺乏的情況，以及后續(xù)對外部技術(shù)人員吸引力的綜合考慮。針對基層重要崗位的員工和師傅，加入了“允許激勵對象退休后仍持有公司股權(quán)并享受分紅”的福利設(shè)計，以促進企業(yè)的后續(xù)運營。

推動公司發(fā)展需依靠激勵

福利可以實現(xiàn)對老員工的回報，但也容易造成“老員工躺在功勞簿上睡大覺”的情況。要推動公司發(fā)展，最終還是需要通過激勵充分調(diào)動員工積極性。

華為在2000年后，就已對“人人持股”的觀念有所調(diào)整，強調(diào)“以奮斗者為本”的價值觀。

比如華為的“TUP計劃”，根據(jù)工作績效、工作態(tài)度、任職資格、級別等進行配股，分配比例向積極的奮斗者傾斜，并約定期限回收，以解決老員工能獲得很多利益，新晉員工無法獲得虛擬股權(quán)的問題。

周志軒老師認為，企業(yè)在設(shè)計和實施股權(quán)激勵時，需要具備動態(tài)調(diào)整的能力，隨時根據(jù)發(fā)展需求優(yōu)化股權(quán)策略。比如通過聘請外部咨詢顧問提供專業(yè)服務(wù)，以確保方案調(diào)整前后的一致性。

但不管員工參股是福利還是激勵，都需要根據(jù)公司實際情況、發(fā)展需求、授予股權(quán)的目的和特定問題，進行綜合判斷和設(shè)計。

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